اللّهُمَّ كُنْ لِوَلِيِّكَ الْحُجَّةِ بْنِ الْحَسَنِ صَلَواتُكَ عَلَيْهِ وَعَلى آبائِهِ في هذِهِ السّاعَةِ وَفي كُلِّ ساعَةٍ وَلِيّاً وَحافِظاً وَقائِدا ‏وَناصِراً وَدَليلاً وَعَيْناً حَتّى تُسْكِنَهُ أَرْضَك َطَوْعاً وَتُمَتِّعَهُ فيها طَويلاً
سه شنبه ٠٤ مهر ١٣٩٦

چگونه از مصاحبه برای استخدام افراد برتر استفاده کنیم

و از بکارگیری افراد ناتوان خودداری کنیم

By Lou Adler, January 9, 2006

 

 

 مصاحبه یک پل است. مصاحبه فرایندی است که طی آن تیم استخدام کننده در مورد شایستگی متقاضی برای شغل تصمیم می گیرد. همچنین  فرصتی برای فرد منتخب دست می دهد تا در خصوص انتخاب قطعی شغل تصمیم بگیرد. بنابراین اگر از مصاحبه فقط برای ارزیابی شایستگی متقاضیان استفاده گردد، فرصت های استخدام بزرگی از دست خواهد رفت. البته، اگر تیم استخدام کننده در مصاحبه خیلی خوب عمل نکند، زمان زیادی برای جستجوی دوباره نیرو از دست می رود و این باعث خواهد شد افراد شایسته زیادی به خدمت سازمان در نیایند.

 

اگر استخدام کننده گان در مصاحبه از متقاضیان بهتر باشند، هر دو مشکل قابل حل است. هر سازمانی متقاضیان خوب را بواسطه ضعف مهارتهای تیم مصاحبه کنندگان از دست خواهد داد. در نتیجه باید منتظر ماند متقاضیان بیشتری اعلام آمادگی نمایند. نتیجه تحقیقات ما با اتحادیه و استخدام کنندگان رده سوم نشان می دهد که 30 تا 50 درصد مواقع این اتفاق می افتد. حذف این مشکل می تواند بهره وری پرسنل را تا 100 درصد افزایش دهد.

 

اگر شما بدانید که افراد تاپ چه اطلاعاتی را حین ارزیابی فرصتهای شغلی مبادله می کنند، بسرعت خواهید فهمید که چگونه مصاحبه می تواند به عنوان یک ابزار استخدام مهم بکار رود. معیارها و دستورالعمل هایی که بهترین افراد هنگام تصمیم گیری در مورد پذیرش یا عدم پذیرش یک پیشنهاد در نظر می گیرند عبارتند از :

 

  • حد و اندازه شغل : این با محدوده جغرافیایی و دورنمای بلند مدت شغل در ارتباط است.
  • مدیر استخدام کننده : بهترین افراد می خواهند برای مدیران بزرگ کار کنند، مدیران مستعد، در حال تغییر، و رهبران واقعی
  • تیم : بهترین افراد می خواهند با افراد عالی و با استعداد دیگر کار کنند
  • شرکت : موقعیت رقابتی سازمان، انتظارات کوتاه مدت، و استراتژی بلند مدت مسائل مهمی در تصمیم گیری برای پذیرشند.
  • بسته مزد و حقوق وپاداش : پیشنهاد منصف و رقابتی نیز مهم است، لیکن اگر تمام موارد بالا رضایتمند باشد معمولا موجب فسخ قرارداد نمی شود.

 

اگر شما افراد برتر زیادی را جذب نمی کنید، اگر برخی از بهترین افراد برگزیده در ادامه راه از فرایند استخدام انصراف می دهند، یا اگر شما مزد و حقوق و پاداش زیادی برای جذب بهترین ها پرداخت می کنید، احتمالا اطلاعات کاملی از چگونگی ارزیابی بهترین نیروها از فرصت های شغلی کسب نمی کنید. یک مصاحبه خوب می تواند در رسیدن به هر کدام از اهداف فوق الذکر موثر باشد.

با این مقدمه، سه هدف اصلی مصاحبه عبارتند از :

 

  1. جلوگیری از قضاوت صوری، کوته فکری، برخورد احساسی، یا شهودی در مورد متقاضیان شایسته توسط افرادی که مصاحبه گر خوبی نیستند. اگر می خواهید تضمین کنید که بهترین فرد، شغل را بدست گیرد باید با این احساسات نرم با تمسک به واقعیات سخت مبارزه کنید. اسمتخدام کننده هایی که مصاحبه گران بهتری نسبت به ارباب رجوع هایشان هستند می توانند برای پشتیبانی از قضاوتشان شواهد واقعی را بکار گیرند. اگر شما فرد شایسته ای را بواسطه اطلاعات غلط کنار گذاشته باشید، با جستجوی دوباره وقتتان را تلف خواهید کرد، بنابراین باید به این نکته توجه نمود.

  یک مصاحبه کامل دخالت فاکتورهای نامحسوس ونامشخص را از بین می برد اما یک   اشتباه معمول دراستخدام برابر عدم بکارگیری بهترین فرد برای شغل است.

 

  1. استخدام افراد برتر با توجه دادن به اینکه فرصت بسیار با اهمیت تر از مزد وحقوق و پاداش است. اگر شما مصاحبه عمیق و ژرفی را انجام ندهید، متقاضیان برتر به شما و مشاوره و رایزنی یتان اعتماد نخواهند کرد، مهم نیست که چقدر سخت گیری کنید. اگر افراد برتر در عمل به تعهدات زود شانه خالی کنند یا اگر همچنان افزایش پاداش را برای جذب بهترین ها ضروری بدانید، شما این جنبه مهم از یک مصاحبه کامل را نادیده گرفته اید.
  2. ارزیابی انگیزه و توانایی متقاضی برای انجام کار. اگر شما فقط توانایی انجام کار را ارزیابی کنید- که کار راحتی هم هست- احتمالا خیلی دیر متوجه خواهید شد که فرد نمی خواهد کاری را انجام دهد که الزام در آن باشد.

    این یک اشتباه معمول دیگردر استخدام است :

    استخدام فردی که متخصص انجام کاریست اما برای انجام آن کار برانگیخته نشده است.

 

اجازه دهید مثال کوچکی را برای شما بیان کنم.

ما می خواهیم به موسسه Red Bull کمک کنیم تا دانشجویانی را برای پخش نمونه های مجانی از نوشابه های انرژی زا استخدام کند. فکر می کنید چه مدت طول می کشد تصمیم گرفته شود که چه شخصی در این زمینه خوب است؟ بیشتر از آنچه که فکر می کنید طول می کشد. با یک آموزش مختصر، بیشتر افراد فعال می توانند این را یاد بگیرند. تعیین شخصی که بتواند در این زمینه موثر واقع شود بین سه تا چهارهفته طول می کشد.

تصمیم در مورد اینکه آیا فردی متعهد، مسوول و قابل اعتماد هست یا نه بسیار سخت تر از ارزیابی شایستگی است. متاسفانه اغلب مدیران طی مصاحبه، روی طیف محدودی از شایستگیها تمرکز می کنند و نتیجتا افرادی را استخدام می کنند که نباید می کردند و افرادی را رد می کنند که باید استخدام می کردند.

 

وقتی که استخدام کنندگان مصاحبه کنندگان بهتری نسبت به ارباب رجوع هایشان باشند، می توانند اطمینان حاصل نمایند که فرد مناسب بنا به دلایل موجه شغل را بدست آورده باشد. همچنین قادر خواهند بود که مانع خروج  زود هنگام  افراد برتر از چرخه فرایند شوند، و افراد برتر زیادی را بر اساس دیگر خصوصیات شغلی و نه بر اساس مزد و حقوق پاداش استخدام کنند. حتی بهتر از آن اگر شما کار را خوب بشناسید فقط دو سوال لازم است که مصاحبه را کامل نماید. کل فرآیند مصاحبه استخدامی نیز بر مبنای همین شکل می گیرد.

برای شروع، یک فرم عملکرد به کمک تیم استخدام تهیه کنید. فرم عملکرد چالشها و فرصتهای موجود در شغل را شرح می دهد، نه مهارتها و تجاربی که فرد نیاز به داشتن آنها دارد. هر شغلی شش تا هشت هدف دارد که عملکرد عالی را تضمین می نماید. اینها وظایفی هستند که فرد نیاز به انجام آنها دارد نه مهارتهایی که فرد نیاز به داشتن آنها دارد.

 

به عنوان مثال، یک طراح نرم افزار کامپیوتری احتمالا نیاز به تهیه یک برنامه با استفاده از C++ Visual MS  طی 120روز دارد، یا یک مدیر حسابداری احتمالا نیاز به بروز رسانی بسته(لیست) گزارش دهی مالی طی  شش ماه دارد، یا مدیر بازاریابی احتمالا نیاز به ارزیابی و تجدید ساختار تیم طی سال اول را دارد. با سازمان دهی تیم استخدام متناسب با اهداف مورد انتظار موفقیت شغل نیز تضمین خواهد شد و با این کار معیار واحدی برای اندازه گیری شایستگی و انگیزش متقاضی بکار خواهد رفت. با متقاعد کردن تیم استخدام برای موافقت با طراحی سیاست ارزیابی براساس اهداف عملکردی می توان تضمین نمود که تمامی دست اندرکاران از همان معیارها برای اندازه گیری قابلیت و انگیزه کاندیداها استفاده نمایند.

یک فرم عملکرد همچنین اطلاعات مورد نیاز شرح شغل و ترفیع شغلی را نشان می دهد. اگر شما شغل را خوب نشناسید تنها چیزی که برای ارائه به دیگران خواهید داشت وعده و وعیدهای مبهم و پوچ خواهد بود.

 

وقتی شما با متقاضیان ملاقات می کنید اهم کار شما تمرکز روی دو سوال مربوط به عملکرد افراد است.

 

پرسش اول شامل سوال از متقاضی برای توضیح در مورد دستاوردهای مهم اش در هر کدام از مشاغل قبلی اش می باشد. ریشه یابی هر کدام از این دست آوردها رازی را آشکار خواهد نمود. در این میان شما نیز نیاز به بهره جویی از واقعیات، مثالها، و بسیاری از جزئیات در مورد هر کدام از دستاوردها خواهید داشت . 

 

بزودی شما متوجه خواهید شد که خط  روندی ظاهر می شود که متضمن چرخ پیشرفت این دستاوردها در مرور زمان بوده و این در ارتباط با هدف و پیچیدگی دستاوردها، بودجه، نوع افراد درگیر، و سطح موفقیت است. شما همچنین الگویی از انگیزش برای انجام کار را مشاهده خواهید کرد و این امکان برای شما دست خواهد داد سطح این دستاورد و انگیزش ها را با فرم عملکرد مقایسه کنید. تفاوت در ارقام کشش شغلی را نشان می دهد و مهر تائیدی است بر این که چرا افراد برجسته بیشتر طالب مشاغل جدید هستند! شما همچنین خواهید فهمید که اگر فردی برای انجام کاری برانگیخته شود ضرورت انجام آن کار آشکار خواهد شد. شما همچنین متوجه خواهید شد که آیا آن شخص به حد کافی برای انجام کاری که نیاز دارید انجام بدهد برانگیخته شده است یا نه؟

 

سوال دوم شامل یک بحث بده – بستان با متقاضی راجع به مشکلات واقعی مربوط به شغل است. با این سوال و جوابها، شما قادر خواهید بود هوش، مهارت های برنامه ریزی، فراست، مهارت های حل مشکل ویژه شغل، و دورنمای متصدی را ارزیابی کنید. شاید لازم باشد در خصوص نحوه بکارگیری این سبک مصاحبه بر مبنای عملکرد اطلاعات بیشتری کسب نمائید.

 

موقعی که زمان ارزیابی متقاضی می رسد، از رای بله/خیر برای نظر سنجی تیم مصاحبه استفاده نکنید. این دیدگاه مستعد اشتباه است، چون به مصاحبه کنندگان اجازه می دهد تا ارزیابی ای بر اساس تفکر شخصی خود بدون هیچگونه جوابگویی ای انجام  داده باشند. بدتر اینکه یک رای منفی دو تا سه رای مثبت را خنثی کند. روش بهتر هدایت یک فرایند، ارائه اطلاعات بصورت جمعی است، بطوریکه طی آن تیم مسوول، انتقال اطلاعات را بالسویه به عهده گیرد. این روش هم برای استخدام کننده و هم مصاحبه گران خوب فرصتی ایجاد می کند تا اطلاعات دردسترس در مورد متقاضی را ارائه دهند.

در اینجا یک فرایند رسمی مبتنی بر 10 فاکتور ارزیابی متقاضی را که تهیه کرده ایم توضیح می دهم. سوالهایی که هدف آن اخذ اطلاعات واقعی و مثالهایی برای تسریع چگونگی رتبه بندی می باشد بسیاری از نظرات سطحی "من فکر نمی کنم فرد مناسبی باشد" و " من واقعا فرد را پسندیدم " یا " فرد به سرعت در هر کدام از سه شغل قبلی اش ترفیع داده شده است " و " فرد طرح GUI را طی سه ماه بجای 6 ماه کامل کرده است." اینها، روشهایی است که فرد از واقعیات سخت و خشک برای مقابله با احساسات نرم استفاده می کند. با سهیم شدن دیگر مصاحبه گران در اخذ و ارائه اطلاعات، رضایت و توافق عمومی بیشتری حاصل خواهد شد، و از تعداد پاسخ های "نه و خیر” به میزان قابل توجهی کاسته خواهد شد.

 

افراد برتر از این روش مصاحبه بر مبنای عملکرد واقعا حمایت می کنند، چون فرصتی برای بحث و ارزیابی در مورد دستاوردهایشان دارند و نشان می دهد که فرایندهای گزینش بر خاسته از استانداردهای متاثر از عملکرد می باشد. شرح بعضی از چالشهای موجود در شغل و درخواست از متقاضی برای توصیف برخی واکنشن های مترتب آن روشی است برای ارزیابی کششس شغلی. توصیف دستاوردهای مهم شرکت بیانگر نقطه عطفی در تفکر سازمانی از چگونگی پیشرفت شغلی است.

 

اندکی تمرکز بیشتر روی فرایند استخدام، شما را قادر می سازد ایده ای از اینکه چگونه می توانید از مصاحبه برای استخدام افراد برتر بر مبنای تصمیمات شغلیشان استفاده کنید، به شما می دهد. که اصلا نیازمند هزینه نیست. بلکه نیازمند یک فهم کامل و استوار از نیازمندیهای واقعی شغل و میل برای درک اینکه چه چیزی یک فرد مستعد را برای بهتر بودن برمی انگیزاند.

 

          من این مقاله را با این تفکر که  مصاحبه بسیار مهمتر از ارزیابی صلاحیت و انگیزش انجام کار است شروع کردم. بنابراین اگر استخدام کننده خود فرایند استخدام را هدایت کند، بهره وری  می تواند با ایجاد اطمینان از اینکه افراد برتر بدلایل سطحی و صوری مستثنی نمی شوند افزایش یابد. و این همان روشی است که شما را از جستجوی مجدد باز خواهد داشت. از طرفی، اگرشما بتوانید از مصاحبه برای نمایش کشش شغلی و رشد شغلی استفاده نمائید، افراد برتر زیادی طی کل فرایند استخدام متعهد خواهند ماند، و پذیرفته شدگان درصد طلب مزد و حقوق وپاداشهای زیادی نخواهند بود.

                                                       

اگر شما می خواهید افراد خبره و برتر زیادی در سال 2006 استخدام کنید،

 یک مصاحبه گر برتر نسبت به ارباب رجوع بودن نقطه شروع کار است.  

 

 

 

ترجمه :   سامان تواضع خلیق کارشناس ارشد مدیریت صنعتی ، دکتر احمد حاج ابراهیمی

 

هیأت مرکزی گزینش وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی

هسته گزینش دانشگاه علوم پزشکی استان آذربایجان غربی

 تابستان 88